供应商供应绩效考核是在已经认可的、现有的供应商中进行实际表现的考核，考核的主要目的是了解供应商的表现，促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。

 

一、供应商评分总体架构

 

不同行业的供应商，其评分体系也不完全相同，但通常都有交货品质评分、配合状况评分、供应商管理体系评分三个主项，再加上其他评分项目，组成供应商评分总体架构。

 

在实际运作过程中，可设置不同的项目，对其评分时间和次数也可根据情况来设计。其计算公式可以为：

 

总评分＝(交货品质评分×60%)＋(配合状况评分×15%)＋(管理体系评分×20%)＋(其他项目评分×5%)

 

二、交货品质评分指标设计

交货品质评分，是指对供应商交货时的品质状况进行评分，通常包括单批交货品质、批次交货品质、追溯品质三个方面进行评分。其计算公式可以为：

 

交货品质评分＝单批交货品质评分×80%＋批次交货品质评分×10%＋追溯品质评分×10%

 

三、配合状况评分指标设计

 

配合状况评分是指对供应商响应企业的各种要求所做的配合事项进行评分，通常包括沟通状况和品质投诉处理两项。

 

当然，不同的企业应根据企业现状、供应商现状、供需关系状况设立不同的比重，如企业本身规模较小或新成立不久，则沟通状况和抱怨处理应占较大比重；如企业规模较大且成立很久，则改善状况所占比重应相对较高。

 

在整个配合状况评分的架构下面，企业好一个月评一次。

 

 

1沟通状况评分指标

 

沟通状况评分是指对企业与供应商之间联系沟通事项处理状况，如联系效率、约定事宜处理率等的评分。

 

该项目评分通常由与供应商有直接联系的人员来评，一般是采购人员及IQC人员，而且应一个月评一次或一个季度评一次，好的话半年评一次，但不能一年评一次。因为企业对供应商通常每年或每半年会作一次管理体系的评分，配合状况应有多次评分的状态下做较好。

 

2投诉处理评分

 

投诉处理通常是指发生品质问题或其他客户反映的问题时，企业对供应商作出问题描述并要求改善。对供应商的投诉处理评分，可以用来评价供应商的负责态度。

 

该项评分很重要，如果评分低于60分（满分100分），可以考虑降级处理。投诉处理评分通常又包括处理的补救措施、时效性、月投诉次数三项。

 

四、管理体系评估指标

管理体系评估是指对供应商的管理运作体系进行评估，主要评估其管理体系是否完整、有效，是否具备合理性、健全性、高效性等运作机制，通常包括相关认证评估、内部管理评估两部分。

 

相关认证评估计分占15%～30%，管理体系评估计分占70%～85%。

 

1相关认证评估

相关认证评估需要根据不同行业的供应商来具体进行。目前流行的主要认证体系包括：ISO 9000、QS 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000、SA 8000和各种安规认证等。

 

2内部管理评估

内部管理评估是指采购方企业定期在供应商现场审核管理体系的完善性和有效性之后，回到企业后作出的评估。对供应商内部管理体系评估通常每半年或一年进行一次，也可以是数个月分单项评核一次，还可能是发生了多次品质抱怨无改善或发生重大品质问题后，对供应商作一次完整及全面的评估。

 

在对供应商内部管理体系评估时，因受时间及采购方企业内部管理成本的影响，每次评估都很难将所有问题核查到，只能凭评核者的经验与能力，找人询问、查阅程序书、分析统计报表、查看原始表单等方式，随机或根据某一数据的线索逐一查下去。每次评估还应采用不同的方式，以尽量避免供应商的“弄虚作假”。

 

对供应商内部管理体系评估，通常由采购方企业的品管部门主持，组织各相关部门的工程师或以上级别的人员组成小组，再分别到各供应商现场评核。品管部通常由品管主管或来料检验主管和品管工程师、专门的SQA（供应商品质保证）等人员参加。一个小组成员一般为3～4人，其中品管部门2人，其他部门人员1～2人。如果供应商很多，一个小组忙不过来，还可成立多个小组，按供应商行业类别进行评估。

 

五、供应商绩效考核的步骤

 

供应商绩效考核是供应链管理的基础，也是供应链风险控制的重点。在现代企业中，对供应商的管理不仅仅是与物料、服务、采购有关的交易，还应包括对供应商考核体系的构建和及时的动态评价。对供应商进行绩效考核的目的在于站在提高企业竞争力的角度，动态地、适时地依据考核体系确定的指标和分配分值对供应商进行考核、分级、奖惩等，确定其是否实现预期绩效；通过考核形成相应的文件，为管理者提供必要的对供应商决策的依据。

 

1确定考核策略，划分考核层次

对供应商绩效考核的一般做法，是划分出月度考核、季度考核和年度考核（或半年考核）的标准和所涉及的供应商。

 

（1）月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交期为主。

（2）季度考核针对大部分供应商，考核的要素主要是质量、交期和成本。

（3）年度考核（或半年考核）一般针对所有供应商，考核的要素包括质量、交期、成本、服务和技术合作等。

进行分层次考核的目的在于抓住重点，对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题。对于大部分供应商，则主要通过季度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。

 

2供应商分类，建立评估准则

 

确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点是对供应商供应的产品分类，对不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。

 

举例来说，某电子制造企业在供应商月度评估时，对IC类供应商和结构件供应商进行考核。对于IC类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标；而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。

 

3搜集供应商信息

供应商信息的搜集，主要是收集供应商为企业提供物品供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货的及时性、包装的符合性、服务与工作配合等。

 

4划分绩效等级，进行三层次分析

 

采用平衡计分卡工具对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现划分等级，比如将供应商绩效分成五个等级。依据等级划分，可以清楚地衡量每家供应商的表现。

 

掌握了每家供应商的表现之后，要对考核结果有针对性地分类，采取不同的处理策略。通过这些不同维度的分析，可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。

 

5建立二维分析图,定位新采购策略

 

根据供应商的绩效表现对供应商进行重新分类后，可以有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，绘制二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示企业同该供应商的采购数量。

 

6设定改善目标，督促供应商改善

把供应商分类之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。